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戴爾

更新：2015-12-4 17:37:52??????點擊：

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產品介紹

激發人類潛能 —— 這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還

戴爾公司

是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。

此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。

了解更多關于戴爾作為企業公民所做的努力，和我們一起發現新的更好的方式，讓世界變得更美好。

發展歷程編輯

戴爾公司 (2張)

1984-1987年公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、制造和銷售技術方式的變革。

1988-1991年上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，并擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。

1992-1995年實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業涉足的網絡服務器市場。

1996-1999年制勝全球，引領網絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。

2000-2004年擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統制造商，并不斷發展，推出外圍設備產品和適用于數據中心的產品。

2005-2008年為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。與此同時，采用社交網站并提供免費的產品回收服務。

2009年全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。

客戶結盟編輯

用戶結盟

戴爾logo

A、與客戶聯盟

"與客戶結盟"是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是："想著顧客，不要總顧著競爭"。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。

B、與供應商結盟

戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把"隨訂隨組"的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。

戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一、購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二、無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。

C、戴爾的渠道

千萬不要認為戴爾沒有"渠道"；千萬不要認為戴爾重視"渠道"。

對于渠道的發展趨勢，戴爾認為，經銷商要轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務

DELL

賺錢又想靠硬件銷售獲利就是"腳踩兩只船"，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做"VAR"（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什么用戶還要請VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。

“財務欺詐”被罰1億美元

因公司一名高管利用欺詐性的會計做賬方法，使得公司的業績達到預期目標，戴爾被罰款1億美元。據悉，美國證券交易委員會對戴爾公司“財務欺詐”的罰款為1億美元，但戴爾公司的董事長邁克爾·戴爾（Michael Dell）僅同意支付400萬美元的罰款。戴爾公司一直未對SEC的裁定作出接受或拒絕的表示。

美國證券交易委員會表示，戴爾公司在2002年到2006年期間從英特爾公司獲得了大量款項，同意在戴爾電腦中只用英特爾提供的芯片。而戴爾公司沒有向投資者批露這些特別款項，而將其記作營收。

邁克爾·戴爾與公司的高管將公司業績增長的原因解釋成“成本削減”和“部件成本減少”，但事實上卻是英特爾的款項增加了公司的營收，而且戴爾公司為達到預期目標，曾多次向英特爾尋求額外的款項。當后來戴爾公司開始用AMD的芯片時，戴爾公司的營業利潤大幅下降，因為英特爾的款項已經中止，故而導致戴爾公司的股價下跌，投資者遭受了很大的損失。

發揮互聯網的優勢

戴爾電腦 (5張)

戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司。基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。

戴爾PowerEdge服務器運作的網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，每一個季度有超過10億人次瀏覽。

戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。在valuechain.dell 網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站與戴爾公司進行商務往來。

資本流動性、利潤率、增長性

經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先于其最大的競爭對手。

直線訂購模式

戴爾公司于1998年8月將直線訂購模式引入中國，在中國區的總部設在福建廈門，廈門區包涵戴爾公司商務機生產工廠和全部電話直銷項目。

戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。

以客戶為本的市場戰略

戴爾竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務：企業客戶：大型及中型公司

全球客戶

政府及有關機構

戴爾公司

家庭及小型企業

目標市場：電信業

銀行業/稅務業/金融業

政府

跨國公司

教育/研究機構

戴爾"多元化"模式

據最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直銷模式"創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的"多元模式"，進軍幾乎所有的硬件產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。

邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的"直銷模式"不僅徹底改變了一個產業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，戴爾公司提倡的"市場導向"營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和臺灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鐘就可以組裝出一臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！

盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了"多元化"的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼"直銷模式"之后推出的又一重大發展戰略--"多元化模式"。然而，

戴爾公司

戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？

在推出"多元化模式"概念時，戴爾公司的CEO邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬件產業里的"沃爾瑪"，言下之意，戴爾要向硬件超市發展，將公司打造成一個無所不包的硬件王國，而不是僅限于個人電腦領域里。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬件產業滲透：網絡交換設備、打印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬件產品，都成了戴爾公司的擴張對象。

一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功并不能保證它在這些新涉足的領域里繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域里，戴爾公司完全是個"新人"，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。

隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，但是已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，IBM和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，"一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什么產業，這些基本道理都是一樣的。"

中國客戶

中國客戶中心

中國客戶中心（CCC）于1998年8月在租來的廠房里開始運營，并于2000年 11月遷入永久性廠房。位于福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，服務器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和臺式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。

為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。現有員工超過2,000人。

戴爾公司

中國設計中心

2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在于促進包括新的系統平臺、外圍設備、軟件和服務產品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾臺式機產品設計和開發工作。

戴爾國際服務（中國）中心

戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的后臺運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心于2002年底投入運營。

戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。

全球采購據點

在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的伙伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光驅、印刷電路板、軟驅、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。

產品類別編輯

戴爾筆記本 (9張)

面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦。

面向家庭或小型企業的 Inspiron筆記本電腦。

XPS高端娛樂電腦。

OptiPlex 企業級臺式機。

Latitude 企業級筆記本電腦。

PowerEdge 服務器。

PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案。

Precision工作站。

PowerConnect交換機。

Axim掌上電腦。

戴爾品牌投影。

Alienware游戲型電腦。

運營情況編輯

模式

戴爾公司已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。

戴爾工業園區

戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業內領先地位。戴爾在1994年推出了Dell網站。今天，基于微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%～50%。

戴爾PowerEdge服務器運作的 Dell網址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。

堅持直銷

戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。

摒棄庫存

A、以信息代替存貨

（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是"庫存因素"。在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的"零庫存"。而直銷模式同樣不可避免地遇到"庫存"的問題。戴爾所謂要"摒棄庫存"其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關系。"以信息代替存貨"。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。

（2）按單生產還可以使戴爾實現"零庫存"的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存的成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的"隱形殺手"。據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。

（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那么就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。

B、摒棄庫存的問題

對于供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似于臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。

市場情況

定位

作為戴爾的關鍵戰略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財季中表現突出，產品出貨量增長了48%。

根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的服務器出貨量排名第二，市場份額占24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。

覆蓋

中國客戶可按其配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯系到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的網站購買。

戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。

中國市場

"入鄉隨俗" 戴爾電腦放棄零庫存

戴爾"號稱"將直銷、按需定制、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地采用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。

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